PENARIKAN SDM

A.    PENGERTIAN PENARIKAN

Penarikan (recruitment) adalah proses pencarian dan pemikatan para calon karyawan (pelamar) yang mampu untuk melamar sebagai karyawan. Proses ini dimulai ketika para pelamar dicari dan berakir bila lamaran-lamaran (aplikasi) mereka diserahkan.

Definisi rekrutmen menurut Siagian (2009:102) adalah “Proses mencari, menemukan, dan menarik pelamar untuk dipekerjakan dalam suatu organisasi”. Sedangkan menurut Hasibuan (2007:40) “Penarikan adalah usaha untuk mencari dan mempengaruhi tenaga kerja, agar mau melamar lowongan pekerjaan yang ada dalam suatu perusahaan”.

Menurut Mathis and Jakson, perekrutan adalah proses mengumpulkan sejumlah pelamar yang berkualifikasi bagus untuk pekerjaan didalam organisasi atau perusahaan. Dalam arti kata, merupakan penarikan (recruitment) adalah sebagai proses pencarian dan pemikatan calon karyawan (pelamar) yang mampu untuk melamar sebagai karyawan (Handoko,2001:69)

Menurut Ivancevich dan glueck (dalam Sukamti,1989:133) recruiting adalah serentetan kegiatan yang digunakan oleh organisasi untuk menarik calon pegawai yang memiliki kemampuan dan sikap yang dibutuhkan untuk membantu mencapai tujuannya.

Sedangkan menurut Schuler dan Youngblood (dalam Sukamti,1989:133) rekrut (recruitmen) adalah serentetan kegiatan dan proses yang digunakan untuk mendapatkan secara sah orang-orang yang tepat dan dalam jumlah yang cukup. Pada tepat dan waktu yang tepat sedemikian sehingga orang dan organisasi dapat memilih satu dengan lainnya sesuai dengan keinginan mereka dalam jangka waktu pendek dan panjang.

Dapat disimpulkan bahwa rekrutmen merupakan proses mendapatkan sejumlah calon tenaga kerja yang kualifaid untuk jabatan/pekerjaan utama di lingkungan suatu organisasi atau perusahaan. Berarti rekrutmen merupakan langkah pertama dalam rangka menerima seseorang dalam suatu lembaga atau organisasi.

B.     MAKSUD DAN TUJUAN PENARIKAN SDM

Kegiatan penarikan dilakukan dengan memperhatikan aspek legalitas yang berlaku dalam rangka memperoleh sejumlah tenaga yang diperlukan.

Adapun maksud dan pentingnya penarikan ini adalah :

• Menetukan kebutuhan penarikan tenaga kerja
• Meningkatkan jumlah pelamar kerja secara efisien
• Membantu meningkatkan rating proses seleksi dengan mengurangi jumlah pelamar kerja yang underqualified atau overqualified
• Mengurangi kemungkinan berhenti atau mutasi setelah diangkat
• Memenuhi kewajiban organisasi melaksanakan program pemerataan kesempatan kerja
• Mengidentifikasi dan menyiapkan calon-calon tenaga kerja yang potensial
• Meningkatkan efektivitas organisasi dan individu baik untuk jangka pendek maupun panjang
• Menilai efektivitas berbagai teknik dan lokasi rekrutmen

Tujuan aktivitas penarikan terdiri dari :

1. Memikat pelamar yang melamar kesempatan kerja
2. Mempengaruhi pelamar menerima tawaran yang mereka terima
3. Sebagai sarana pertukaran informasi

C.    ALASAN-ALASAN DASAR PENARIKAN

Ada beberapa alasan yang mendorong suatu organisasi melakukan penarikan pegawai yaitu :

1. Berdirinya organisasi baru
2. Adanya perluasan kegiatan organisasi
3. Terciptanya pekerjaan dan kegiatan-kegiatan baru
4. Adanya pekerja yang pindah keorganisasi lain
5. Adanya pekerja yang berhenti, baik dengan hormat maupun tidak dengan hormat sebagai tindakan punitive
6. Adanya pekerja yang berhenti karena memasuki usia pension
7. Adanya  pekerja yang meninggal dunia

Agar kegiatan produktivitas disuatu organisasi  tidak mengalami gangguan yang diakibatkan oleh berbagai factor, seperti yang disebutkan diatas maka organisasi tersebut dengan cara melakukan penarikan pegawai tenaga kerja sesuai dengan kebutuhannya.

D.    PENARIKAN DAN PENGARUH NILAI

Penarikan

Setiap organisasi, terlepas dari ukuran, produk, maupun jasa yang dihasilkannya, harus merekrut pelamar kerja untuk mengisi sebuah posisi. Pengisian kekosongan di dalam sebuah organisasi disebabkan oleh pertumbuhan, perubahan struktur dan fungsi, ataupun putaran karyawanya. Hal tersebut memerlukan pencarian orang-orang yang dapat memenuhi persyaratan posisi yang kosong. Sumber karyawandapat berasal dari sumber internal maupun eksternal.

Bentuk pekerjaan yang harus diisi serta berbagai kebijakan dan praktik organisasi akan menentukan yang mana dari sumber tadi yang paling tepat untuk mengisi posisi yang lowong. Sebab itu, salah satu aspek keputusan seleksi adalah pengambilan keputusan dimana akan merekrut.

Sebelum perusahaan dapat menyeleksi dan mengangkat pelamar yang mempunyai kualifikasi terbaik, terlebih dahulu harus direkrut orang-orang untuk pekerjaan yang tersedia. Prosedur seleksi karyawan yang efektif tergantung pada efektivitas proses rekrutmen. Kandidat- kandidat yang menonjol tidak akan dapat diseleksi manakala mereka tidak termasuk dalam kumpulan pelamar.

Pengaruh Nilai

Pengaruh lingkungan, terutama nilai-nilai, terhadap MSDM sangat besar. Pengaruh tersebut tampak sangat nyata dari nilai-nilai yang ditimbulkan oleh kondisi ekonomi, politik, social-budaya dan teknologi, serta hukum. Pengaruh tersebut kemudian termanifestasikan dalam berbagai bentuk outcome, berupa undang-undang, instruksi-instruksi pimpinan eksekutif, aturan-aturan pembuatan keputusan dan interpretasi dan tinjauan dari lembaga yudikatif. Nilai-nilai yang saling berpengaruh terhadap perilaku dan tindakan dari lembaga-lembaga eksekutif, legislative dan yudikatif.

Nilai-nilai yang saling berkompetisi dalam kondisi-kondisi ekonomi, politik, social-budaya dan perubahan teknologi tertentu, dapat dimanifestasikan dalam jiwa dan semangat isi dari berbagai bentuk peraturan, baik yang dihasilkan oleh lembaga eksekutif, legislative, yang dianggap sensitive terhadap aspirasi dan keinginan rakyat, maupun yudikatif. Misalnya, instruksi pimpinan dapat berbentuk keputusan mengenai pengadaan posisi-posisi baru, atau peniadaan posisi-posisi tertentu, berdasarkan suatu sistem merit yang ketat atau longgar hingga ke tingkat penekanan yang tinggi terhadap obyektivitas penilaian performansi, yang sangat mengutamakan nilai-nilai efisiensi dan efektifitas dibandingkan dengan nilai-nilai hak pekerja dan keadilan social. Pengaruh nilai-nilai ini terasa pada berbagai bentuk aktivitas MSDM, mulai dari aktivitas pencarian, rekrutmen, hingga aktivitas sanksi.

Nilai-nilai disaring melalui kondisi- kondisi ekonomi, politik, social/budaya dan teknologi, kemudian menghasilkan berbagai peraturan perundang-undangan, baik oleh lembaga eksekutif, legislative maupun yudikatif, yang semuanya akan berdampak terhadap berbagai fungsi MSDM. Nilai-nilai keadilan social dan responsiveness politik biasanya tercermin dalam berbagai aturan yang diloloskan oleh lembaga legislative, yang dianggap wakil rakyat yang sensitif terhadap kebutuhan dan aspirasinya.

ü  Kondisi Ekonomi

Kondisi-kondisi ekonomi sangat mempengaruhi tersedia/tidaknya lapangan kerja, baik disektor public maupun sektor swasta, dan sekaligus menyebabkan meningkatnya tuntutan-tuntutan akan pelayanan public. Misalnya, pada saat terjadi resesi ekonomi, lapangan kerja menjadi sangat langka, maka nilai efisiensi mendapat perhatian dan penekanan yang utama. Dan kecenderungan orang untuk pindah kerja pun menjadi sangat berkurang. Dalam kondisi yang demikian, para majikan akan menjadi lebih selektif dalam keputusan-keputusannya mengenai siapa (kualitas) dan berapa (kuantitas) pelamar yang harus diterima dan dipekerjakan. Persaingan untuk mendapatkan pekerjaan pun menjadi meningkat. Tuntutan-tuntutan bagi pelayanan pun meningkat.

ü  Kondisi Politik

Kondisi politik pun sangat mempengaruhi fungsi-fungsi MSDM. Pergantian pimpinan-pimpinan politik, atau pejabat-pejabat yang diangkat secara politik, perubahan pada prioritas-prioritas program dan/atau pelayanan, serta pergantian kebijaksanaan-kebijaksanaan sangat berpengaruh terhadap MSDM. Orang cenderung mempengaruhi fungsi-fungsi MSDM berdasarkan keyakinan politiknya.

ü  Kondisi Sosial/Budaya

Segala perubahan yang terjadi pada lingkungan social budaya berpengaruh terhadap MSDM. Perubahan karakteristik demografis, pendidikan, keyakinan, nilai, kesemuanya menuntut perhatian dan penanganan tersendiri dalam MSDM. Misalnya, perubahan dalam jumlah tenaga kerja wanita dipasar tenaga kerja, atau pertambahan usia manusia yang menambah jumlah orang tua, semuanya menghendaki adanya perlakuan tertentu melalui MSDM. Affirmative action dan/atau keadilan social, dalam keadaan yang demikian, merupakan pilihan yang utama.

ü  Kondisi Teknologi

Teknologi sangat mempengaruhi fluktuasi lapangan kerja. Setiap perubahan teknologi akan membawa dampak yang bermuara pada dua hal, yakni pada satu sisi, perubahan teknologi bisa membantu menciptakan lapangan kerja baru. Pada sisi yang lain, dan barangkali merupakan sisi negatifnya, perubahan teknologi bisa membawa akibat terjadinya pengurangan lapangan kerja dan pengangguran. Karena banyak pekerjaa yang tadinya dikerjakan oleh tenaga-tenaga manusia, mulai dikerjakan oleh mesin. Perubahan pada teknologi tidak hanya berpengaruh pada tingkat suplai dan demand bagi berbagai jenis keterampilan, tetapi juga berdampak terhadap perencanaan, teknik-teknik rekrutmen, perhatian yang diutamakan dalam berbagai jenis pelatihan, jenis keterampilan tertentu dan hubungannya dengan pasar, kemampuan sektor public untuk bersaing bagi pekerjaan yang langka.

E.     PENARIKAN ORANG-ORANG YANG DIANGKAT SECARA POLITIK

Rekrutmen ini dilakukan tidak hanya untuk menarik atau mendapatkan tenaga-tenaga yang bersifat teknis, tetapi juga perekrutan dilakukan oleh lembaga-lembaga negara yang bersifat politis. Di samping itu perekrutan juga dilakukan untuk pengisian jabatan-jabatan eksekutif dan staf ahli.

Hal-hal yang merupakan salah satu ciri perbedaan antara pimpinan yang diangkat secara politis dengan pimpinan yang diangkat berdasarkan karir yaitu:

a)      Orang yang diangkat/ditunjuk secara politis biasanya orientasi
kesetiaannya ke atas, yakni kepada pejabat yang mengangkatnya. Orang-orang tersebut dikenalkan dengan pegawai-pegawai dan jabatan-jabatannya dikarenakan kesetiaan politik dan psikologi yang telah mereka berikan kepada pejabat yang terpilih.

b)      Mereka biasanya tidak banyak mengetahui tentang struktur dan fungsi dari instansi pemerintah yang mereka jalankan, walupun mungkin penunjukan mereka didasarkan kepada latar belakang pengalaam yang dianggap berkaitan denagn posisi yang mereka duduki

c)      Mereka kebanyakan adalah orang-orang yang juga dianggap berhasil dalam usaha-usahanya di sektor swasta.

d)     Orang-orang yang terpilih secara politikini dalam hal-hal tertentu, mungkin melihat para birokrat karir sebagai orang-orang yang tidak tida mempunyai daya tanggap secara pilitik,, termasuk loyalitas mereka terhadap program-program atau kebijakan-kebijakan dari pemerntah terdahulu. Oleh karena itu para pejabat terpilih memandang proteksi-proteksi pelayanan sipil sebagai red tape (berbelit-belit) yang memelihara pegawai-pegawai yang tidak produktif pada pegawai-pegawai mereka.

F. TEKNIK-TEKNIK PENARIKAN

Teknik-teknik rekrutmen, baik di sektor publik maupun swasta dapat dilakukan melalui asas disentralisasikan atau didesentralisasikan, tergantung keadaan (besarnya) organisasi, kebutuhan dan jumlah calon pekerja yang hendak direkrut.

1. Centralized Recruitment Techniqiue  (Teknik Rekrutmen yang Disentralisasikan)

Jika instansi tersebut mempunyai beberapa ribu pekerja, dan jika departemen-departemen yang berbeda merekrut sejumlah besar pekerja juru ketik atau teknis bagi tipe kedudukan yang sama, rekrutmen yang disentralisasikan akan lebih sering dipakai karena lebih efisien biaya.

Jika rekrutmen disentralisasikan, instansi yang mengelola sumber daya manusia itu akan bertanggungjawab untuk meminta dari para manajer akan perkiraan-perkiraan periodik mengenai jumlah dan tipe pekerja-pekerja baru yang dibutuhkan di waktu akan datang.

ü  jenis pekerja, klasifikasi, dan besarnya gaji

1. lokasi tugas (unit geografis dan organisasi)
2. gambaran dari kewajiban-kewajiban kerja.
3. Kualifikasi minimal
4. Tanggal mulai kerja
5. Prosedur-prosedur pelamaran,
6. Tanggal penutup bagi

2.      Decentralized Recruitment Techniqiue (Teknik Rekrutmen yang Didesentralisasikan)

Rekrutmen yang didesentralisasikan terjadi di instansi-instansi yang relatif kecil, kebutuhan-kebutuhan rekrutmen terbatas, dan dalam mana setiap instansi mempekerjakan berbagai tipe pekerja. Rekrutmen dengan cara ini selalu dipakai untuk posisi-posisi khas profesional, ilmiah, atau administratif bagi suatu instansi tertentu. Selama masa resesi, di mana permintaan akan pekerjaan-pekerjaan pemerintah meningkat tetapi lowongannya terbatas, maka penggunaan rekrutmen dengan cara ini lebih efektif.

G.    NAME REQUESTS: GABUNGAN POLITIK DAN PELAYANAN SIPIL

Teknik Name Request (kombinasi antara politik dan pelayanan sipil). Teknik kombinasi antar politik dan sipil merupakan proses rekrutmen yang melibatkan nilai-nilai political responsiveness dan managerial efficiency. Khusunya untuk lowongan-lowongan jabatan profesional dan administratif tingkat atas, sistem ini lebih banyak dipergunakan tingkat atas, teknik name request ini sering dipergunakan, walaupun teknik ini tidak terlepas dari kelemahan-kelemahan.

Kelemahan-kelemahan tersebut adalah:

1. Karena dapat mengarah sistem cronyism dalam pengangkatan seseorang dan bisa bertentangan dengan tujuan-tujuan social equity atau efficiency dari instansi-instansi.
2. Karena bisa membatasi hak-hak pegawai
3. Dapat secara tidak adil mengeluarkan nama-nama dari para pelamar yang telah ada lebih dahulu dalam daftar

Pandangan lain berpendapat bahwa melalui teknik ini instansi memungkinkan untuk mewawancarai dan melakukan praseleksi terhadap pelamar yang memenuhi tuntutan kualifikasi. Dengan demikian akan dapat menekan biaya terutama biaya surat menyurat.

REFERENSI

https://dvinugspt.wordpress.com/2013/11/24/penarikan-atau-rekruitmen-dalam-sumber-daya-manusia/

Desain Pekerjaan

DESAIN PEKERJAAN

A.    ARTI PENTING DESAIN PEKERJAAN

Desain pekerjaan menjadi salah satu faktor penting dalam manajemen terutama manajemen operasi karena disamping berhubungan dengan produktifitas juga berkaitan dengan sdm yang akan melaksanakan kegiatan operasi perusahaan. Desain pekerjaan adalah suatu alat untuk memotivasi dan memberi tantangan pada karyawan. Oleh karena itu perusahaan perlu memiliki suatu sistem kerja yang dapat menunjang tercapainya tujuan perusahaan secara efektif dan efisien yang dapat merangsang karyawan untuk bekerja secara produktif, mengurangi timbulnya rasa bosan dan dapat meningkatkan kepuasan kerja, desain pekerjaan terkadang digunakan untuk menghadapi stress kerja yang dihadapi karyawan.

Menurut Sulipan (2000) desain pekerjaan adalah fungsi penetapan kegiatan kerja seorang atau sekelompok karyawan secara organisasional. Tujuannya untuk mengatur penugasan kerja supaya dapat memenuhi kebutuhan organisasi. Definisi diatas menjelaskan bahwa desain pekerjaan dibuat oleh perusahaan untuk mengatur tugas-tugas yang tepat sasaran, memberikan tugas kepada orang dengan kemampuan dan keterampilan yang harus dimiliki untuk mengerjakan tugas tersebut demi mencapai sasaran dari perusahaan.

Adapun unsur-unsur desain pekerjaan menurut Handoko (2000) meliputi unsur organisasi, unsur lingkungan dan unsur perilaku. Unsur organisasi terdiri dari pendekatan mekanik, aliran kerja dan praktek-praktek kerja. Unsur lingkungan menyangkut tersedianya tanaga kerja yang potensial. Unsur perilaku meliputi otonomi, variasi tugas, identitas tugas, dan umpan balik.

Unsur - Unsur Organisasi :

Unsur organisasi menurut Handoko (2000) mempunyai kaitan erat dengan desain pekerjaan yang efisien untuk mencapai output maksimum dari pekerjaan-pekerjaan karyawan. Dengan adanya efisiensi di dalam pelaksanaan kerja akan menentukan spesialisasi yang merupakan kunci dalam desain pekerjaan. Karyawan yang melakukan pekerjaan secara kontinyu menyebabkan karyawan terspesialisasi yang selanjutnya dapat memperoleh output lebih tinggi. Unsur organisasi terdiri dari :

1.    Pengumpulan identifikasi tugas akan menentukan spesialisasi. Pendekatan ini lebih menekankan pada faktor efisiensi waktu, tenaga, biaya, dan latihan. 

2.    Aliran kerja dipengaruhi oleh sifat komoditi yang dihasilkan oleh suatu organisasi atau perusahaan guna menentukan urutan dan keseimbangan pekerjaan. 

3.    Praktek–praktek kerja yaitu pelaksanaan pekerjaan yang ditetapkan, ini bisa berdasarkan kebiasaan yang berlaku dalam perusahaan, perjanjian atau kontrak serikat kerja karyawan.

Unsur – Unsur Lingkungan :

Faktor lingkungan yang mempengaruhi desain pekerjaan adalah tersedianya tenaga kerja yang potensial, yang mempunyai kemampuan dan kualifikasi yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan dan pengharapan – pengharapan sosial, yaitu dengan tersedianya lapangan kerja serta memperoleh kompensasi dan jaminan hidup yang layak (Handoko, 2000).

Unsur – Unsur Perilaku :

Unsur perilaku menurut Sondang (2003) perlu diperhitungkan dalam mendesain pekerjaan. Unsur perilaku tersebut terdiri dari:

1.    Otonomi bertanggung jawab atas apa yang dilakukan. Bawahan diberi wewenang untuk mengambil keputusan atas pekerjaan yang dilakukan. 

2.    Variasi merupakan pemerkayaan pekerjaan yang bertujuan untuk menghilangkan kejenuhan atas pekerjaan yang rutin, sehingga kesalahan – kesalahan dapat diminimalkan. 

3.    Identitas tugas untuk memepertanggungjawabkan pelaksanaan tugas dan pekerjaan, maka pekerjaan harus diidentifikasikan, sehingga kontribusinya terlihat yang selanjutnya akan menimbulkan kepuasan. 

4.    Umpan balik diharapakan pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan mempunyai umpan balik atas pelaksanaan pekerjaan yang baik, sehingga akan memotivasi pelaksanaan pekerjaan selanjutnya.

B.     ELEMEN-ELEMEN DESAIN PEKERJAAN

Desain pekerjaan adalah fungsi penetapan kegiatan kerja seorang atau sekelompok karyawan secara organisasional. Tujuan desain pekerjaan adalah untuk mengatur penugasan kerja supaya dapat memenuhi kebutuhan organisasi. Elemen-elemen desain pekerjaan terbagi menjadi tiga :

Elemen Organisasi

Elemen-elemen organisasional pada desain pekerjaan bersangkutan dengan efisiensi. Pekerjaan-pekerjaan yang dirancang secara efisien mendorong karyawan yang mampu dan termotivasi untuk mencapai keluaran maksimum. Elemen-elemen organisasional mencakup pendekatan mekanistik, aliran kerja, dan praktek-praktek kerja.

Elemen Lingkungan

Aspek kedua desain pekerjaan berkaitan dengan elemen-elemen lingkungan. Seperti hampir dalam semua kegiatan personalia, para perancang pekerjaan tidak dapat mengabaikan pengaruh lingkungan eksternal. Elemen-elemen lingkungan pokok dalam perancangan pekerjaan-pekerjaan adalah kemampuan dan tersedianya karyawan potensial, dan pengharapan-pengharapan sosial.

Elemen Keperilakuan

Ada beberapa elemen keprilakuan yang perlu dipertimbangkan dalam desain pekerjaan yaitu :

1.    Otonomi yang berarti mempunyai tanggung jawab atas apa dilakukan.

2.    Variasi yang apabila kurangnya variasi pekerjaan maka akan menimbulkan kebosanan, selanjutnya menimbulkan kelelahan sehingga timbul kesalahan-kesalahan

3.    Identitas tugas, bila pekerjaan tidak mempunyai identitas menimbulkan karyawan kurang tanggung jawab atau kurang puas atas hasil pekerjaannya

4.    Umpan balik, bila pekerjan memberikan umpan balik atas seberapa baik pekerjaan maka karyawan termotivasi untuk melaksanakan dengan baik

C.    TRADE-OFF KEPERILAKUAN DAN EFISIENSI

Pengertian efesiansi yaitu perbandingan antara keluaran  dengan pemasukan , unsur unsur efesiensi akan membentuk spesialisasi yang tinggi , mengurangi perbedaan atau variasi, meminimumkan otonomi dan unsur-unsur  kontradiktif lainnya.

Produktivitas Vs Spesialisasi

Tambahan spesialisasi akan menaikan output sampai pada titik tertentu, apabila ada kenaikan  spesialisasi maka output mengalami penurunan , karena adanya kebosanan atas pelaksanaan tugas yang terus menerus . output dapat di tingkatkan dengan mengarungi spesialisasi pekerjaan.

Kepuasan Kerja Vs Spesialisasi

Kepuasan kerja akan meningkat sejalan dengan kenaikan spesialisasi dan tambahan tambahan spesialisasi mengakibatkan kepuasan kerja akan menurun pekerjaan tanpa spesialisasi membuat karyawan membutuhkan waktu lama untuk mempelajari pekerjaan tersebut sampai mampu melakukannya ,kepuasan kerja akan menurun karena kurangnya otonomi , variasi dan identitas tugas.

Proses Belajar Vs Spesialisasi

Pekerjaan yang sangat terspesialisai lebih mudah di pelajari dibandingkan dengan pekerjaan yang tidak terspesialisasi . proses belajar pada pekerjaan yang terspesialisasi lebih cepat mencapai standar.pekerjaan yang tidak terspesoialisasi memerlukan waktu lama untuk di pelajari . perputaran karyawan  versus spesialisasi pekerjaan dapat dengan mudah dan cepat di pelajari tapi biasanya kepuasan yang di peroleh lebih rendah , kepuasan yang rendah ini akan menyebabkan tingkat perputaran tenaga kerja tinggi (turn over manpower).

Perputaran Karyawan Vs Spesialisasi

Walaupun pekerjaan yang terspesialisasi mudah dipelajari, peringkat terbawah kepuasan biasanya diasosiasikan oleh mereka dapat dipimpin sampai tingkat turnover tertinggi.

REFERENSI

https://www.academia.edu/35210984/Makalah_msdm

Sistem Perencanaan SDM

SISTEM PERENCANAAN SDM

A.    PENGERTIAN DAN TUJUAN PERENCANAAN SDM

Perencanaan Sumber Daya Manusia (SDM) merupakan fungsi yang pertama-tama harus dilaksanakan dalam organisasi. Perencanaan SDM adalah langkah-langkah tertentu yang diambil oleh manajemen guna menjamin bahwa bagi organisasi tersedia tenaga kerja yang tepat untuk menduduki berbagai kedudukan, jabatan, dan pekerjaan yang tepat pada waktu yang tepat. Kesemuanya itu dalam rangka mencapai tujuan dan berbagai sasaran yang telah dan akan ditetapkan.

Tampak bahwa kata tepat merupakan kata kunci dalam berbagai kontekstual yang mencakup : 

a)                Penunaian kewajiban sosial organisasi

b)               Pencapaian tujuan organisasi, dan 

c)                Pencapaian tujuan-tujuan pribadi dari pada anggota organisasi tersebut.

Perencanaan sumber daya manusia sebenarnya berkaitan dengan pengidentivikasian persoalan-persoalan (problems), ancaman-ancaman (threats), dan peluang-peluang (opportunities), atau PTOs, dalam organisasi dan lingkungan organisasi.

B.     FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI PERENCANAAN SDM

Perencanaan sumber daya manusia sangat dipengaruhi oleh berbagai faktor, baik yang berasal dari dalam organisasi itu sendiri (internal) maupun yang berasal dari lingkungan organisasi (eksternal).

1.      Faktor-faktor Eksternal

Yang dimaksud dengan faktor-faktor eksternal adalah berbagai hal yang pertumbuhan dan perkembangannya berada di luar kemampuan organisasi untuk mengendalikannya. Kiggundu, seperti telah dijelaskan sebelumnya, menyebutkan bahwa yang tergolong faktor-faktor ekternal adalah:

a)      Teknologi, 

b)      Sosial budaya, 

c)      Politik, dan 

d)     Ekonomi. 

Sedangkan S.P. Siagian memperluasnya menjadi enam faktor, meliputi: 

a)      Situasi ekonomi

b)      Sosial budaya, 

c)      Politik, 

d)     Peraturan perundang-undangan, 

e)      Teknologi, dan 

f)       Pesaing. 

Sebenarnya dalam keempat faktor yang dikemukakan oleh Kiggundu juga sudah termasuk faktor administrasi dan hukum tersebut yang dikemukakan oleh S.P. Siagian tersebut.

2.      Faktor-faktor Internal

Yang dimaksud dengan faktor-faktor internal adalah berbagai kendala yang terdapat di dalam organisasi itu sendiri. Faktor internal, menurut S.P. Siagian adalah: 

a)      Rencana strategik, 

b)      Anggaran, 

c)      Estimasi produksi dan penjualan, 

d)     Usaha atau kegiatan baru, dan 

e)      Rancangan organisasi dan tugas pekerjaan. 

Sedangkan Kiggundu mengemukakan bahwa faktor-faktor internalnya meliputi: 

a)      Sistem informasi manajemen dan organisasi, 

b)      Sistem manajemen keuangan, 

c)      Sistem marketing dan pasar, dan

d)     Sistem manajemen pelaksanaan.

Antara faktor-faktor tersebut, baik internal maupun eksternal, saling berinteraksi dan berpengaruh. Perencanaan sumber daya manusia harus bertitik-tolak dari pengkajian terhadap faktor-faktor tersebut.

C.    HUBUNGAN ANTARA PERENCANAAN SDM DENGAN ANGGARAN

Antara manajemen sumber daya manusia dengan anggaran terdapat hubungan yang sangat erat. Pengaruh nilai terhadap perencanaan sumber daya manusia sangat jelas pada hubungan ini. Hubungan tersebut dapat dilihat dalam beberapa hal sebagai berikut :

1.      Anggaran merupakan pusat pertemuan antara politik dengan administrasi publik, dan merupakan proses lewat mana konflik-konflik nilai diatasi dan diterjemahkan ke dalam program-program kongkret melalui pengalokasian sumber-sumber daya yang langka ke tujuan-tujuan program.

2.      Karena gaji dan tunjangan merupakan 50 hingga 70% dari pengeluaran instansi pemerintah, nota keuangan yang paling vital yang disampaikan oleh pimpinen eksekutif, atau dianggarkan oleh lembaga legislatif, merupakan pengeluaran untuk gaji dan tunjangan. Alat yang paling umum digunakan oleh lembaga legislatif untuk mempengaruhi besarnya dan arah dari program instansi adalah pembatasan anggaran atas sejumlah kedudukan yang dialokasikan untuk suatu instansi, dan tingkat gaji dan tunjangan yang diperuntukkan bagi jabatan-jabatan instansi pemerintah. Oleh karena itu persiapan anggaran dan proses persetujuan merupakan sarana melalui mana lingkup dari pada administrasi publik berhubungan dengan konteks politik lebih luas.

3.      Perencanaan sumber daya manusia merupakan aspek manajemen kepegawaian pemerintah yang menjembatani antara lingkungan politik luar dan aktivitas-aktivitas inti seperti analisis pekerjaan, uraian pekerjaan, evaluasi pekerjaan, dan imbalan/kompensasi.

Dari semuanya itu, kata Klingner & Nalbandian, perencanaan sumber daya manusia yang diusulkan oleh para manajer instansi dipengaruhi oleh realitas politik pada prioritas-prioritas yang ditetapkan oleh lembaga legislatif, dan perkiraan-perkiraan sumber pendapatan. Perencanaan sumber daya manusia dimulai dari permintaan kepada para manejer dari supervisor-supervisor tingkat eksekutif, yang menyangkut informasi mengenai: “Berapa banyak kedudukan, dan jenis kedudukan apa, yang Anda butuhkan untuk mewujudkan tujuan programnya?”. Perencanaan sumber daya manusia itu berakhir dengan persetujuan lembaga legislatif atas program-program tersebut, dan pencairan dana untuk memenuhi kedudukan-kedudukan yang baru (atau yang ada).

Hubungan yang menonjol antara perencanaan sumber daya manusia dengan daya tanggap politik dapat ditunjukkan juga melalui cara dimana pemotongan anggaran mempengaruhi instansi-instansi pemerintah. Selama krisis cutback management, langkah pertama dari manajemen biasanya berupa pemberhentian atau pembatasan penerimaan pegawai baru. Dengan cara demikian ini berarti berhenti mengisi kedudukan-kedudukan yang ada, dan karenanya kedudukan-kedudukan itu menjadi kosong. Jika situasinya menjadi sangat serius, kedudukan-kedudukan tersebut dihapus selamanya dari instansi, dan gaji dan tunjuangan yang dialokasikan untuk kedudukan-kedudukan tersebut dikembalikan kepada lembaga legislatif. Atau, kalau situasi sangat buruk (cutback situation) dapat juga menyebabkan pengurangan atas gaji dari para pegawai, apakah melalui tindakan badan legislatif langsung ataukah melalui perundingan dan ratifikasi persertujuan-persetujuan hasil tawar-menawar bersama.

Oleh karena itu nilai dominan yang mempengaruhi keterkaiitan antara perencanaan sumber daya manusia dengan lingkungan luar dan aktivitas-aktivitas pengalokasian utama adalah daya tanggap politik. nilai ini mengisyaratkan bahwa sejumlah kedudukan yang ditetapkan, dan tingkat gaji dan tunjangan yang diberikan kepada setiap kedudukan, ditentukan secara politik ketimbang secara administratif.

Jadi isu-isu seperti uraian pekerjaan, evaluasi pekerjaan, dan penggajian melibatkan nilai-nilai lain disamping daya tanggap politik. misalnya, keadilan sosial mengharuskan bahwa laki-laki dan wanita harus dibayar secara sama jika mereka melaksanakan tugas-tugas yang secara substansial sama dalam kondisi-kondisi yang secara substansial sama. Kedua, gaji dan tunjangan-tunjangan ditentukan tidak hanya oleh lembaga legislatif, tetapi juga sering melalui proses tawar-menawar bersama yang mencerminkan pentingnya nilai hak-hak perseorangan.

Pada dasarnya, bagaimanapun juga, daya tanggap politik merupakan nilai dominan. Pengadilan bisa menuntut gaji yang sama, atau suatu paket kompensasi/imbalan dapat dirundingkan melalui tawar-menawar bersama. Tetapi tidak satu pun dari keputusan-keputusan itu dapat dilaksanakan sebelum badan legislatif, melalui persiapan anggaran dan proses persetujuan, mencairkan dana-dana tersebut untuk mengefektivkan keputusan-keputusan tersebut.

D.    ANGGARAN DAN MANAJEMEN KEUANGAN

Anggaran merupakan dokumen yang berusaha untuk mendamaikan prioritas-prioritas program dengan sumber-sumber pendapatan yang diproyeksikan. Anggaran menggabungkan suatu pengumuman dari aktivitas-aktivitas organisasi atau tujuan-tujuan untuk suatu jangka waktu yang ditentukan dengan informasi mengenai dana yang dibutuhkan untuk aktivitas-aktivitas itu atau untuk mencapai tujuan-tujuan itu. suatu anggaran mempunyai banyak tujuan : Informasi, pengawasan, perencanaan, atau evaluasi.

Dalam sejarah, tujuan yang paling utama dari anggaran adalah untuk pengawasan luar, yaitu untuk membatasi sumber-sumber daya keseluruhan yang tersedia untuk suatu instansi dan untuk mencegah pengeluaran-pengeluaran bagi hal-hal atau aktivitas-aktivitas yang tidak dibenarkan oleh undang-undang. Pengawasan ini diterapkan terhadap keuanganm dan pekerjaan.

Terdapat beberapa tipe anggaran, yakni :

a)      Celling Budget, 

b)      A Line-Item Budget, dan 

c)      Performance and Program Budgets.

Celling Budget.

Tipe anggaran yang dipakai untuk tujuan-tujuan pengawasan dinamakan Celling Budget. Anggaran jenis ini mengawasi suatu isntansi secara langsung dengan cara menentukan batas-batas pengeluaran melalui peraturan penggunaan/pemberian, atau secara tidak langsung dengan cara membatasi penghasilan instansi pada sumber yang diketahui dan jumlah yang terbatas.

A Line-Item Budget

Tipe anggaran yang lain telah dikembangkan untuk bermacam-macam tujuan. A Line-Item Budget, yang menggolongkan pengeluaran-pengeluaran berdasarkan jenis, digunakan untuk mengawasi jenis-jenis pengeluaran dan juga jumlah totalnya.

Performance and Program Budgets.

Tipe ini berguna untuk menspesifikasi aktivitas-aktivitas atau program-program berdasarkan mana dana digunakan, dan dengan cara demikian membantu dalam evaluasinya. Dengan cara memisahkan pengeluaran-pengeluaran berdasarkan fungsi (seperti kesehatan atau keamanan publik) atau berdasarkan jenis pengeluaran (seperti kepegawaian dan peralatan) atau berdasarkan sumber penghasilan seperti pajak kekayaan atau biaya-biaya pemakaian (user fees), para administrator dan para anggota legislatif bisa mendapatklan laporan-laporan yang tepat mengenai transaksi-transaksi keuangan, untuk mempertahankan baik efisiensi ke dalam maupun pengawasan dari luar.

Tindakan lembaga legislatif atas permohonan-permohonan pengalokasian dana berbeda, tergantung pada lembaga legislatif dan kemampuan dari staff.

E.     FORCASTING SDM

            Ada beberapa metode forecasting sumber daya manusia yang disajikan di sini, yakni : 

1)      Inkrementalisme, 

2)      Collective opinion, 

3)      Categorical and cluster forecasting, dan

4)      Modeling.

Inkrementalisme (atau dekrementalisme) merupakan metode perkiraan yang memproyeksikan perubahan-perubahan garis lurus dalam kebutuhan-kebutuhan pegawai berdasarkan fluktuasi-fluktuasi anggaran.

Collective Opinion. Teknik forkast yang secara luas dipakai adalah collective opinion. Teknik ini pertama-tama meliputi pengumpulan informasi dari berbagai sumber di dalam dan di luar instansi dan kemudian mencapai kesepakatan kelompok mengenai penafsiran data tersebut. Informasi ini dikaitkan dengan faktor-faktor luar seperti peraturan perundang-undangan yang mendukung, batas maksimum pegawai dan anggaran, perubahan-perubahan dalam struktur instansi atau tujuan-tujuan, tujuan-tujuan affirmative action, tawar menawar bersama, atau tekanan-tekanan untuk daya tanggap politik. Faktor-faktor internal tentu mencakup pemakaian sumber daya manusia yang ada, kebutuhan-kebutuhan staffing yang diproyeksikan, atau perubahan dalam prioritas-prioritas program.

Biasanya proses perencanaan SDM ini tidak reaksional. Itu artinya, bahwa kedudukan-kedudukan baru diciptakan atau dihapus sebagai reaksi atas prioritas anggaran dari lembaga legislatif ketimbang sebagai reaksi atas efisiensi atau hak-hak para pegawai.

Terdapat dua pendekatan rasional dari perencanaan SDM, yakni : 

1)      Categorical and cluster forecasting, dan

2)      Modeling.

Categorical and Cluster Forecasting. Ini biasanya dipakai untuk tingkat makro. Teknik ini memperkirakan kebutuhan-kebutuhan lebih lanjut untuk berbagai kelompok kedudukan, seperti dokter, hukum, atau manajer. Teknik Cluster memperkirakan kelompok-kelompok bersama kedudukan-kedudukan tersebut dengan syarat-syarat keterampilan umum dan mereka yang dituntut untuk kedudukan-kedudukan lain untuk berfungsi. Ini sangat sering dipakai dalam organisasi-organisasi yang besar.

Modelling, sebagian metode ini menggunakan metode matematis dan komputer dan sebagian tidak.

Para manajer harus menggunakan teknik-teknik tersebut untuk memperkirakan permintaan dan penawaran sumber daya manusia. Dan hal ini dipengaruhi oleh sejumlah faktor di dalam dan di luar instansi, di antaranya adalah keadaan ekonomi, tingkat teknologi, sistem pendidikan, persaingan para majikan, sifat dasar dari pasar tenaga kerja, sistem kompensasi dari instansi, jumlah lowongan, dan praktek-praktek rekrutmen dari instansi.

Dengan mengurangi jumlah suplai sumber daya manusia dari jumlah permintaah untuk sumber-sumber tersebut dalam organisasi, para perencana sumber daya manusia menghitung kebutuhan (the need). Angka tersebut kemudian digunakan untuk mengembangkan program untuk mendapatkan, mengembangkan, dan memakai sumber daya manusia.

REFERENSI

http://dunia-blajar.blogspot.com/2015/08/perencanaan-sumber-daya-manusia.html